10.11.14 Estratégia

O desafio da Excelência Empresarial

É sabido que todas as iniciativas empresariais enfrentam desafios de diversas facetas, que se iniciam no ambiente em que se instalam, caracterizado por uma complexidade crescente, impondo aos gestores a eficaz execução de práticas adequadas, de acordo com a sua proposta de valor e que de fato atendam aos compromissos assumidos junto aos clientes e mercado.

Neste sentido, cabe aos empreendedores, seus parceiros e demais stakeholders envolvidos em sua cadeia de valor, o seu preparo diário, procurando conhecer os efeitos de sua atuação, calibrando as operações de negócio à luz dos feedbacks recebidos e, a partir deste diagnóstico, forjando a sua performance ao adotar ações corretivas e preventivas, com transparência na comunicação, usando as várias mídias e canais pertinentes, pautando-se em uma conduta empresarial ética.

Além destes aspectos, cumpre lembrar que o mundo dinâmico e em constante transformação gera alterações nas expectativas e necessidades das pessoas, dando oportunidade aos líderes empresariais de abraçar em caráter definitivo a instigante busca da melhoria contínua da gestão, que lhes possibilitaum aprendizado, base para aprimorar seus processos e inovar, podendo assim concentrar todas as forças da empresa num alinhamento sistêmico, ensejando uma atuação exemplar e a consequente fidelização dos seus clientes.

Os que assim o fizerem, tenderão a ganhar mais e mais credibilidade no mercado, com impactos positivos em sua imagem,viabilizando a longevidade e perenização do negócio.

Tais reflexões nos reportam aos primórdios da Gestão pela Qualidade Total ou TQM – Total Quality Management, quando inspiradas pelos gurus da qualidade, as empresas saíram em busca de modelos de gerenciamento da qualidade e portanto melhores desempenhos nos seus processos, lançando mão das diversas ferramentas gerenciais da qualidade, com vistas a encantar seus clientes, a partir de sua satisfação com os produtos e serviços ofertados.

Dando sequência ao tema, nos cabe apontar uma iniciativa introduzida pela criação, em 1991, pelaFundação Nacional da Qualidade (FNQ), com o objetivo de mobilizar as organizações brasileiras para trilharem o caminho da excelência da gestão, com a disseminação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), composto de oito Critérios de Excelência, a saber: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Para tanto, a estratégia adotada foi a criação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), com o objetivo de reconhecer o desempenho das organizações de todos os portes e ramos de atuação que tem participado como candidatas nos seus ciclos anuais, bem como nos demais prêmios estaduais vinculados.

A estrutura do MEG permite implantar, analisar, avaliar, melhorar e inovar nas práticas inerentes aos treze Fundamentos da Excelência, apresentados no quadro a seguir, que, sendo executadas adequada e permanentemente, permitem às empresas que as adotam, conquistar um novo patamar de desempenho, gerando empregos e riquezas.

Os Treze Fundamentos da Excelência constituem padrões culturais presentes nas empresas de classe mundial identificados em seus processos gerenciais e desempenho:

1. Pensamento Sistêmico

2. Atuação em Rede

3. Aprendizado Organizacional

4. Inovação

5. Agilidade

6. Liderança Transformadora

7. Olhar para o Futuro

8. Conhecimento sobre Clientes e Mercados

9. Responsabilidade Social

10. Valorização das Pessoas e da Cultura

11. Decisões Fundamentadas

12. Orientação por Processos

13. Geração de Valor

 

Considerando os modelos de gestão e demais instrumentos utilizados para organizar, estruturar e inserir a empresa numa trajetória de sucesso, cabe salientar alguns pontos fundamentais:

Para começar, é indispensável a presença da liderança, desde a decisão estratégica de buscar o êxito empresarial, sonho de todos os empreendedores, com o estabelecimento de objetivos empresariais, seguindo-se a etapa de sensibilização de todos os envolvidos na atuação da empresa, para que todos sejam mobilizados no esforço incondicional de produzir com qualidade. Segue-se a definição de uma estrutura organizacional compatível com as metas propostas, que criará condições para que as pessoas tenham seu perfil esculpido para executarem com maestria e primor as suas atividades, começando com o líder número um, exemplo a ser seguido, até o nível mais básico da força de trabalho, que muitas vezes é o primeiro elo com o cliente. Por este prisma, de seu desempenho depende o sucesso do negócio, com a devida capacitação, autonomia e delegação, mediante uma relação ganha-ganha, essencial para as verdadeiras parcerias e cumplicidade que criam condições para a realização da missão da empresa.

É, portanto, fator relevante a ser destacado no papel da liderança, a consciência obstinada de que a excelência empresarial é um sonho possível de ser continuamente materializado, com a imprescindível agregação de valor nas suas operações, considerado o combustível para o seu êxito e crescimento.

Um desafio bastante inspirador, que envolve todos aqueles que valorizam a busca da qualidade da gestão, num mercado sempreávido por experiências inesquecíveis na utilização de produtos e serviços, sem dúvida, é a efetivaçãode um posicionamento da sociedade como um todo, em prol da mobilização das organizações de modo que mantenham o foco em práticas congruentes com o modelo de negócio, mas que também atendam as premissas da sustentabilidade,  assegurando que as gerações atuais e futuras tenham acesso aos recursos que lhes permitam atingir e manter sua qualidade de vida.

 

Adm. Luciana Hoshiguti Grandizoli

 

Referências:

FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. INDG, 2009.

Fundação Nacional da Qualidade, Critérios de Excelência, 20ª. Edição, São Paulo, 2013;

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. Maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo, Pioneira, 1997;

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Best Seller, 1990

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade: Ed. Bookman, 1997.





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25.03.14 Estratégia

7 Regras que irão lhe ajudar a eliminar o vão entre a estratégia e o desempenho

Alcançar os resultados prometidos pela estratégia é um desafio enfrentado diariamente por gestores de diversas empresas, independente do setor em que atuam.

Alguns conseguem, com muito esforço, atingir um resultado satisfatório, mas muitos se perdem no meio do caminho. Os gestores se mostram frustrados com essa situação, pois foi despendido tempo e energia para criar a estratégia, mas os resultados continuam inexpressivos.

Uma pesquisa realizada pela Marakon Associates em 2005 sugere que uma empresa atinge apenas 63% do desempenho financeiro prometido pela estratégia e que as causas da defasagem são praticamente invisíveis à alta cúpula. Dessa forma, os líderes acabam tomando decisões erradas que se caracterizam basicamente em dois tipos:

1) Aprimorar o desempenho, insistindo numa execução melhor, quando o que precisam é de uma estratégia melhor;

2) Mudar de direção e na verdade o que lhes falta é foco na execução.

 

Mas por que isso acontece?

Segundo Michael Mankins e Richard Steele, o vão entre a estratégia e o desempenho pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos mal formulados, capacitação e recursos mal aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados, entre outros.

As estratégias são aprovadas, mas mal comunicadas o que torna quase impossível a conversão em ações e planos operacionais. Escalões mais baixos não sabem o que, quando e quais recursos serão necessários para produzir o desempenho esperado. Assim, os resultados previstos quase nunca se concretizam.

Outro fator negativo na execução da estratégia é a falta de informações claras sobre como e por que o desempenho é insatisfatório, dificultando a tomada de ações corretivas pela alta administração.

 

Afinal, como fazer para eliminar esse vão entre a estratégia e o desempenho?

A pesquisa identificou que as empresas de sucesso possuem algumas práticas em comum, as quais podem ser encaradas como regras a serem seguidas para uma boa execução da estratégia. Veja a seguir quais são estas regras:

 

Regra 1 – Torne a estratégia simples e completa: A estratégia não deve ser confundida com a visão e tem que ser concreta, algo que pode facilmente ser comunicado e transformado em ação. Dessa forma é possível vincular a estratégia ao desempenho.

 

Regra 2 - Discuta premissas, não projeções: Empresas de alto desempenho querem que projeções norteiem aquilo que fazem na prática. Para isso, devem garantir que as premissas subjacentes aos planos de longo prazo reflitam tanto a lógica econômica real do mercado quanto o histórico de desempenho da empresa em relação à concorrência. Uma vez que todos concordam com os pressupostos básicos sobre tendências do mercado, é relativamente fácil elaborar projeções com orientação externa e coerência interna.

 

Regra 3 – Use uma estrutura rigorosa, fale uma língua comum: Delineados os planos estratégicos da empresa, é importante que a estrutura permita uma linguagem comum de diálogo para vincular o desempenho nos mercados de produto a seu desempenho financeiro ao longo prazo. É importante que esse diálogo aconteça entre a matriz corporativa e suas filiais e entre as áreas de estratégia, marketing e finanças. Como resultado, os dirigentes conseguem saber com confiança se um desempenho inferior origina-se de uma má execução ou de um plano irrealista e sem base.

 

Regra 4 – Discuta logo cedo a aplicação dos recursos: Discutir logo de saída quais são os recursos críticos, suas características e o cronograma de aplicação dos mesmos pode criar projeções mais realistas e planos mais exequíveis. Além disso, a avaliação prévia dos recursos exigidos também contextualiza a discussão sobre tendências e motores do mercado, melhorando a qualidade do plano estratégico e tornando-o mais viável.

 

Regra 5 – Identifique as prioridades claramente: Diariamente os gestores necessitam tomar várias decisões. Algumas delas são cruciais para chegar ao desempenho planejado. Deixar essas prioridades explicitas faz com que cada executivo saiba para onde direcionar o esforço.

 

Regra 6 – Monitore continuamente o desempenho: Monitorar o desempenho em tempo real é um hábito fundamental que acelera o processo de experimentação e aprendizagem. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente os resultados à luz dos planos, usando um contínuo feedback para ajustar as premissas do planejamento e realocar recursos. Essas informações em tempo real permitem que os executivos localizem e remediem as falhas no plano e na execução.

 

Regra 7 – Recompense e desenvolva a capacidade de execução: Por último, mas não menos importante, para alcançar o resultado esperado é preciso capacitar e motivar a equipe. Afinal, as melhoras no processo só ocorrem quando a equipe de trabalho é capaz de implementá-las.

 

O resultado é o aumento do desempenho das ações da empresa. Eliminar a lacuna entre a estratégia e o desempenho não constitui somente uma fonte de melhoria imediata, mas também um impulsionador da mudança cultural com um impacto duradouro na capacidade, estratégias e competitividade da organização.

E na sua organização, a estratégia e o desempenho estão alinhados ou o vão existe? Você percebe a aplicação das 7 regras? Há espaço para melhorias? Comente!

 

Amanda Oliveira Voltolini

 

Referência:  Mankis, M.C; Steele, R. A transformação de uma grande estratégia em um grande desempenho. Marakon Associates. 2005





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14.10.13 Estratégia

É tempo de simplificar!

Em uma recente matéria da Revista Exame, foram expostos alguns casos de empresas brasileiras de grande porte que sentiram a necessidade de simplificar as suas estratégias e processos internos para garantir a rentabilidade frente a um cenário instável. Esta situação é aplicável na grande maioria das organizações brasileiras.

Entretanto, quando ocorre a situação inversa, em épocas propícias ao crescimento, a tendência é que não existam muitas preocupações com as oportunidades de otimização e o foco seja a expansão de mercado, o aumento das vendas, e o aproveitamento da ‘boa fase’. Porém atrás de toda a tempestade vem a bonança, após um período de crescimento, pode existir um período de estagnação. Esta situação gera a necessidade de torcer a toalha e enxugar as despesas, cortar custos, e otimizar os processos. E aí está uma grande oportunidade de aprendizagem

A aprendizagem pode ser definida como uma mudança do comportamento adquirida pela experiência ou reflexões. Isto está acontecendo com várias gigantes brasileiras: diretores e executivos perceberam que existiam muitos processos que não serviam para nada, burocracias, avaliações, reuniões improdutivas, muitos papéis, muitas formalidades e pouca atitude.

A solução encontrada pelas empresas citadas na matéria foi manter o foco apenas no que é mais rentável, e realmente é importante e lucrativo para a organização. Muitos diretores relataram que foi preciso manter somente as ações que são possíveis realizar. Em geral, muito tempo e “energia” são desperdiçados com o que gostaríamos de fazer, mas que não é feito, por falta de capacidade de execução. É preciso pensar e executar as coisas de forma simples.

Contudo, deve-se tomar cuidado: ser simples não significa ser simplista. Ser simples significa fazer as coisas de maneira eficaz, poupando tempo, e executando estritamente o que é necessário para obter os resultados desejados. Simplista é aquele que não atende aspectos importantes para o alcance dos objetivos, e por isso não consegue atingi-los. Por tanto, como tudo em nossas vidas, é preciso chegar ao ponto de equilíbrio, entre o simples, o simplista, a complexidade, a burocracia, as medições, os indicadores, e tantas outras coisas que comprometem o nosso dia a dia.

É extremamente tentador sair fazendo tudo ao mesmo tempo, mas o resultado nem sempre é atingido. Muitas vezes não conseguimos terminar as ações que nos propomos a fazer. Dificilmente alcançaremos os objetivos com a qualidade e nos prazos desejáveis se as prioridades definidas não forem  cumpridas.

Por isso, é preciso planejar, olhando para o todo, para perceber o que é de fato relevante e vai ‘fazer a diferença’. Com isso é possível determinar as prioridades, e nos auto gerenciar para executar as ações que são pertinentes. É fundamental aplicar esse planejamento em todas as situações, no trabalho e na vida pessoal.

E na sua organização as prioridades são bem definidas? Qual é a sua prioridade hoje?

O artigo citado encontra-se em: Revista Exame, Edição 1047, Ano 47, Nº 15, 21/08/2013, Página 32.

 

Elaine Madalena Cetnarski





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24.07.13 Estratégia

A aprendizagem deve ser a essência do gerenciamento

Como já dizia Albert Einstein, “louco é aquele que continua fazendo as mesmas coisas e espera resultados diferentes”. No entanto, sabemos que não é difícil encontrar pessoas que almejam resultados diferentes, mas que permanecem a agir sempre da mesma maneira. Pessoas assim, frequentemente concluem que os resultados desejados não são alcançados porque estes dependem de fatores os quais fogem do seu campo de ação.

 

Chega a ser uma tendência natural: quando possuímos um problema que nos distancia de alcançar os resultados que desejamos, elencamos inúmeras justificativas, alimentando a ideia de que o problema é ocasionado principalmente por condições externas, que fogem à nossa responsabilidade – aliás, esse fenômeno é conhecido como “Locus de Controle Externo” (veja mais em http://www.duomoeducacao.com.br/index.php/Lideranca/locus-de-controle.html).

 

Acontece que para resolvermos os nossos problemas devemos refletir essencialmente sobre as mudanças que cabem a nós. Precisamos “olhar para o nosso próprio umbigo” e aprender com os nossos erros e acertos. Quando simplesmente atribuímos a responsabilidade a outras pessoas ou a fatores externos, estamos nos abstendo da tarefa de analisar, refletir e aprender. Além de dificultar a solução do problema, pois deste modo, esta não está em nossas mãos.

 

Pensando na sua organização faça a seguinte reflexão:

- Como os problemas são encarados pelas pessoas da organização?

- Estamos [realmente] aprendendo com os nossos erros e acertos?

- Geramos e absorvemos conhecimento a respeito de nossos processos, ou estamos sempre nos defendendo e identificando os problemas dos outros (outros departamentos, clientes, fornecedores etc.)?


A chave para estas questões está na forma como gerenciamos!

 

Certa vez em uma empresa, houve um sério problema relacionado à entrega de mercadorias. As notas fiscais não haviam sido emitidas corretamente. Quão forte foi o impacto do problema junto aos clientes, o diretor da empresa tomou uma rápida contramedida: identificar e punir os culpados pelo erro. Por fim, qual foi o aprendizado gerado na organização? A principal mensagem absorvida pelas pessoas foi: “não podemos errar”. E como as pessoas iriam se comportar a partir deste momento? Muito provavelmente, buscariam camuflar e/ou se esquivar dos problemas da organização, atribuindo a responsabilidade a fatores externos ao seu campo de domínio. Além das consequências comportamentais desfavoráveis, uma grande oportunidade de aprender havia sido desperdiçada naquele momento.

 

Um problema deve ser encarado como uma pérola, uma oportunidade de gerar aprendizados na organização e alcançar melhores resultados a partir desses.

 

Diante disso, pode-se dizer que uma das principais funções do gerenciamento é resolver problemas! Mas cuidado, isso não significa “apagar incêndios” constantemente. Muito pelo contrário! Para que os problemas não se repitam, é fundamental estudá-los, entender o motivo da sua ocorrência e gerar os aprendizados necessários. As pessoas da organização devem realizar constantemente esse exercício de aprendizagem e melhoria contínua e, para isso, deve-se gerenciar o trabalho sob este ângulo.

 

No entanto, o que podemos observar em diversas organizações é um gerenciamento realizado de forma mecânica, de puro caráter de controle. Pessoas medem dados que não entendem e, por consequência, não conseguem interpretar as informações obtidas. Dados são medidos, porém não são confiáveis, pois não correspondem à realidade dos processos.  Ações de melhoria são tomadas sem o real entendimento dos pontos que precisam ser melhorados. Contramedidas são tomadas apenas de modo paliativo, aliviando temporariamente os problemas, mas não os solucionando em definitivo. Melhorias não são padronizadas, de modo que as melhores práticas se percam ao longo do tempo. Equipes não buscam ou não sabem identificar as perdas do processo. Problemas são justificados, ao invés de serem analisados e estudados. Problemas geram culpados, ao invés de gerarem aprendizado sobre o processo. Departamentos e equipes atribuem 100% da responsabilidade dos problemas aos demais departamentos, ou a fatores externos, que fogem ao seu campo de domínio. Sistemáticas são implantadas sem o real entendimento e envolvimento das pessoas que as aplicam. As pessoas não são ensinadas a identificar, analisar e solucionar os problemas. Enfim, a lista poderia ser muito maior. São muitas as oportunidades de aprendizado perdidas nas organizações.

 

Não damos a devida importância para os aprendizados, no entanto, como já alertou o guru Peter Senge: “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável a longo prazo para uma organização”.

 

Para alcançar melhores resultados, e sustentá-los ao longo do tempo, é necessário conhecer melhor nossos processos, os pontos em que devemos melhorar, e fazer disso uma rotina. A prática de gerenciamento deve incitar as pessoas a aprender sobre os processos, por meio de um constante exercício de análise das relações de causa-e-efeito existentes entre os processos e seus resultados: Quais são os resultados esperados? Que resultados estamos atingindo? Por que não atingimos o resultado esperado? Quais fatores estão interferindo no desempenho do nosso processo? Como podemos melhorar esses pontos? O que podemos tirar de lição em relação às nossas atitudes?

 

Fique ligado nas próximas publicações. Em breve abordaremos aspectos práticos do gerenciamento do trabalho no dia-a-dia. Até logo!!

 

Willian Giordani da Silveira





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